คุณ ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ
จากเด็กหนุ่มไฮโซกลายเป็นนักศึกษาแอคทิวิสต์อุทิศตัวเองให้กับสังคม เป็นผู้สืบทอดอาณาจักรกิจการธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์ระดับหมื่นล้านตั้งแต่ อายุ 28 ปกครองพนักงาน มากกว่า 14,000 ชีวิต พร้อมทั้งตั้งเป้าหมายบรรลุยอดขาย 50,000 ล้านบาท ในปี 2011

 

คุณ ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ

       ผมรู้สึกเป็นเกียรติที่ได้รับเชิญจากทาง IMBAและจากทาง Liferevo ได้มาพูดในวันนี้โดยเนื้อหาเป็นเรื่องของ Entrepreneur Spirit หรือว่าจิตวิญญาณของผู้ประกอบการจริงๆแล้วที่คุณสมศักดิ์พูดเมื่อซักครู่ผมรู้สึกชื่นชม จากคนที่เริ่มต้นศูนย์แล้วก็จากสร้างแบรนด์เป็นที่ยอมรับของสังคม แล้วก็เป็นไอคอนในสาขาอาชีพที่ตัวเองทำอยู่แล้วชื่นชมตรงนั้น ผมเองเมื่อก่อนไม่มีโอกาสสร้างธุรกิจจากศูนย์แล้วไม่เคยคิดที่จะทำธุรกิจด้วยซ้ำ แต่เกิดจากคุณพ่อได้เสียไปตอนนั้นผมอายุ22 -23 ปี ตอนนั้นไม่เคยช่วยงานที่บ้าน ไม่รู้จักธุรกิจที่บ้านทั้งนั้น ไม่สนใจ ผมคิดว่าคุณพ่อคุณแม่ก็ทำงานต่อไปให้เงินผมมาก็เอาไปจ่าย แล้ววันหนึ่งผมพ่อผมเสียไปผมก็ต้องกลับมาทำงานที่บ้านก็เพราะผมเป็นลูกชายคนโตในครอบครัวคนจีนตอนนั้นจริงๆผมเองไม่มีความคิดเลยว่าอยากจะกลับมาทำธุรกิจโดยส่วนตัวชอบทำอะไรเป็น Non Profit มากกว่า แต่ด้วยสถานการณ์บังคับเลยต้องกลับมาทำ วันนั้นผมเข้ามาทำงานที่บ้านตอนนั้นผมอายุ 23 ปี ปัจจุบันอายุ 31 ทำมาแล้วก็ประมาณ 7-8 ปี วันที่ผมมาวันนั้นยอดขายอยู่ที่ 16,000 ล้าน 7ปีที่ผ่านมาบริษัทไทยซัมมิท ปิดบัญชีเรามียอดขายอยู่ที่ 40,000 ล้าน ปีที่ผ่านมา ตอนที่ผมเริ่มเข้ามาทำงานไทยซัมมิทมีโรงงานนอกประเทศไทยอยู่ที่มาเลเซีย ประเทศเดียวตอนนี้เรามีโรงงานอยู่ที่อินเดีย ญี่ปุ่น จีน ใน 7 ปีที่ผ่านมา ผมอยากจะมาเล่าประสบการณ์และก็ปัญหาและประสบการณ์ต่างๆ ที่ผ่านมาที่เจอมา 7-8 ปีที่ทำงาน ผมยังจำได้วันที่เข้ามาใหม่ๆ ผมจบวิศวะ ผมจบวิศวะจากธรรมศาสตร์ เพราะฉะนั้นเรื่องการบริหารเรื่องบัญชงบัญชีผมไม่รู้เรื่องเลยเข้ามาวันแรก Profit&Loss งบดุล ไม่เคยเจอสิ่งที่ผมเจอ ค่าเสื่อม อะไรว่ะ มันคืออะไร ไม่เข้าใจ มองไม่ออก ในช่วงแรกๆในช่วงหกเดือนแรก ผมไม่ได้ทำอะไรเลย กลับถึงบ้านปุ๊บไปซื้อหนังสือมาอ่านเดี่ยวพรุ่งจะต้องกลับไปเล่นมันให้ได้ เมื่อวานโดนหลอกไว้ คือบางทีเราตามไม่ทัน บริหารเราไม่เข้าใจ กลับไปฝึกวิชาที่ตัวเองรู้ไม่เข้าใจ แล้วอ่านเอง เรื่องบัญชี เรื่องการบริหาร เรื่องการตลาด เราไม่เคยรู้กลับแล้วซื้อหนังสือที่บ้านอ่าน ผมยังจำได้ประสบการณ์แรกที่ผมกลัว เป็นครั้งแรก ตอนนั้นผมทำงานมาแล้ว 2 ปี ประมาณ 25 หรือ 26 ต้องไปเจอนักธุรกิจที่ญี่ปุ่น ผมโดนเรียกไป คู่เจรจาของผมเป็นคนเยอรมัน แล้วผมเป็นผู้นำในการเจราจาครั้งนั้น บนโต๊ะที่กำลังเจรจากันอยู่มีเงิน 900 ล้านบาท วางอยู่บนโต๊ะที่ผมเจรจา แล้วการเจรจาที่รุนแรงมาก ผมไม่เคยเจอการเจรจาอย่างรุนแรงแบบนี้มาก่อน คุยกันทุกโต๊ะเสียงดังมาก การเจรจาครั้งนั้นเป็นการเจรจาครั้งแรกและครั้งเดียวที่ผมนั่งขาสั่น ปากผมกล้ามากปากกล้ามาก ซัดกับฝรั่ง มันมากแต่ข้างล่างขามันสั่นจริงๆ ขาสั่นเลย ครั้งแรกที่ผมทำ ขาสั่นในการทำงาน บนโต๊ะมีอยู่ 900 ล้าน อายุ 25ปี หลังจากนั้นมาก็ไม่เคย ไม่เคยขาสั่นอีกเลย แต่โชคดีมากวันนั้น ผลการเจรจาเป็นที่น่าพอใจถึงแม้ว่าเราไม่ได้ตามที่เราต้องการทุกอย่าง จากประสบการณ์ของผมคิดว่าทางผู้ประกอบการมีสิ่งที่สำคัญมากที่เราต้องจะเข้าใจมีอยู่สองอย่าง

       ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญสิ่งแรกคือ จิตวิญญาณของผู้ประกอบการ การเป็นผู้ประกอบการคือความเสี่ยง หมายความว่าไงครับ คำว่าผู้ประกอบการมีความชัดเจนอยูในตัว โดยความหมายก็คือว่าคนที่ลงทุนและพร้อมที่จะรับผลประโยชน์แล้วก็ความสูญเสียจากการลงทุนนั้นๆด้วยตัวเอง นั่นคือความหมายของผู้ประกอบการ คือพร้อมที่จะTake Benefit และพร้อมที่จะTake Risk ความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากการลงทุนนั้นๆด้วยตัวเองนั่นคือผู้ประกอบการเพราะฉะนั้นเนี่ยผู้ประกอบการจึงต่างกับพนักงาน เป็นเพราะเป็นพนักงานประจำมันไม่มีความจริงจากการลงทุนแต่ผู้ประกอบการคือ Take Risk สมมุติว่าเราเป็นนายแบงค์เกอร์มีผู้มาขอกู้เงินกับเราสองราย รายหนึ่งเป็นชาวนา ชาวนามีที่ดินแล้วก็อยากจะเลิกทำนาเลยมาขอกู้แบงค์สิบล้านไปทำธุรกิจประเภทหนึ่งโอ้โหแนวโน้มธุรกิจมันดีมากเลยอยากทำมาก แล้วก็บอกแบงค์ว่าถ้าผมล้มละลายคุณเอาที่นาผมไปเลย ราคาประมาณ 50 ล้าน กับอีกคนหนึ่งจบMBAจาก Harvard ที่จบมาอาจจะไม่ชอบเท่าไหร่ มีความมุ่งมั่น มีNetworkกับผู้ใหญ่ในวงการธุรกิจ มีความรู้ ความรู้ดี ขอกู้เงินทำธุรกิจเหมือนกัน 10 ล้าน ซึ่งมีแนวโน้มการเจริญเติบโตดีมากแต่หนุ่มคนนี้เนี่ยเรียนจบมามีAsset ค้ำประกันไม่มีทรัพย์สิน มาค้ำชาวนาขอกู้เงิน10ล้านทำเหมือนกันธุรกิจประเภทเดียวกัน ไม่มีความรู้ แต่มีที่ดินค้ำประกัน กับหนุ่มMBAมีความมุ่งมั่นความตั้งใจ มีเส้นสายทางธุรกิจ แต่ไม่มีAsset ค้ำ ถ้าเราเป็นแบงค์เกอร์เราจะให้ใครกู้ ในเงิน 10 ล้านนี้ ขึ้นอยู่กับว่าคุณมองในมุมไหน ถ้าคุณเป็นพนักงานแบงค์คุณเป็นพนักงานแบงค์เซฟที่สุดคือให้ชาวนากู้ใช่ไหมครับ เพราะได้Assetกลับมาท้ายที่สุดคุณไม่เสียตังค์ ถ้าเรามองแบบพนักงานเป็นแบบนั้น แต่ถ้าเรามองในมุมของผู้ประกอบการ ในมุมของOwnerผมถามว่าในคนสองคนนี้ ชาวนากับหนุ่มMBAใครมีศักยภาพภาพในการทำงานประสบความสำเร็จได้มากกว่า ใครมีศักยภาพที่ทำให้ธุรกิจในเงินทุนสิบล้านประสบความสำเร็จได้มากกว่าในธุรกิจนั้นๆคำตอบก็คือคนที่มีเส้นสายในทางธุรกิจคนที่มีความรู้ นั่นก็คือถ้าคุณตัดสินใจอย่างผู้ประกอบการ เพราะนั่นคือ Risk เราต้องการได้ผลตอบแทนเราไม่ได้ต้องการAssetไม่ต้องการที่ดิน ถ้าเราเป็นแบงค์เกอร์ที่เราต้องการคือผลตอบแทนจากการลงทุนซึ่งเราต้องการผลตอบแทนที่มันเต็มเม็ดเต็มหน่วย นี้คือผมคิดนี่คือวิธีคิดแบบผู้ประกอบการว่าเรพร้อมที่จะเสี่ยงเพื่อผลตอบแทนถ้ามันมี แต่ถ้าไม่มีมันเจ๊ง เราก็ยอมสูญเสีย ฉะนั้นผมคิดว่าแต่ถ้าท่านใดอยากเป็นผู้ประกอบการต้องมั่นใจว่าตัวเองมีความสามารถที่จะรับความเสี่ยงได้ ท่านอาจต้องมีหัวใจที่แข็งแรงนิดนึงถ้าการถ้าการลงทุนของท่านไม่ประสบผลสำเร็จ ท่านจะต้องทำใจและเตรียมใจที่จะยอมรับความเสี่ยงนั้นๆไปผมคิดว่านั้นคือคุณสมบัติประการแรกของผู้ประกอบการ

       คุณสมบัติประการที่สองของผู้ประกอบการคือผมคิดว่าเรื่องของการ เปลี่ยนแปลงตัวเองตลอดเวลาที่คุณศักดิ์ได้พูดไปนิดนึง ว่าเค้าเปลี่ยนแปลงยังไงถ้าดูจาก วิวัฒนาการของธุรกิจทุกประเภทถ้าเราเริ่มประกอบการด้วยตัวเอง Step แรกที่เราจะต้องผ่านคือ เริ่มเริ่มเป็นผู้ทำด้วยตัวเองพ่อผมสร้างบริษัทขึ้นมา คุณพ่อผมเป็นคนเย็บเบาะมอเตอร์ไซด์ด้วยตนเองเราอยู่ในธุรกิจยานยนตร์ Stepแรกที่คุณพ่อเริ่มซ่อมเบาะมอเตอร์ไซด์ โดยไปซื้อฟองน้ำหนังมาแล้วก็ไปซื้อเบาะมอเตอร์ไซด์แล้วก็มาเย็บซ่อมมอเตอร์ไซด์ด้วยตัวเอง พอทำเยอะขึ้น ๆลูกน้องมากขึ้นตัวเองก็มานั่งทำเบาะเองไม่ได้ ต้องไปหาลูกค้า หาลูกน้องเย็บเบาะเย็บซ่อมมอเตอร์ไซด์ เพราะฉะนั้นเมื่อธุรกิจมันเริ่มขึ้น เติบโตเนี่ยผู้ประกอบการเลิกทำทุกอย่างด้วยตัวเองแต่เก็บสินค้าผลิตภัณฑ์ด้วยตัวเอง คุณต้องขยับมาเป็น Builder คุณสร้างทีม เพื่อจะมาทำงานแทนตัวเองจาก Builder กลายเป็น Team Builder สร้างลูกน้องสร้างตัวแทนสร้างผู้เชี่ยวชาญ สร้างนักบัญชี สร้างนักการตลาด สร้างอะไรก็สร้างเพื่อทำให้องค์การคุณมันดีสามารถเดินต่อไปข้างหน้าได้ ผู้ประกอบการณ์เป็น Doer จากการทำเปลี่ยนมาเป็นทีม Team Builder คนสร้างทีมหลังจากที่มีทีมพร้อมแล้ว ผู้ประกอบการจะต้องปรับเปลี่ยนเปลี่ยนตัวเองไปเป็น Team Builder ต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็น Policy Maker เพราะแต่ละตำแหน่งแต่ละจุดแล้วเปลี่ยนเป็นผู้เชี่ยวชาญ Policy ผู้ออกนโยบาย เช่น นโยบายทางการตลาดต้องทำอย่างนี้นะ นโยบายการผลิตต้องทำแบบนี้นะ นโยบายเรื่องการบัญชีต้องทำอย่างนี้นะ กลายเป็นผู้ออกนโยบายไปหลังจากออกนโยบาย ถ้าองค์กรเติบโตได้ท้ายที่สุดก็จะเป็น Direction Setter คือผู้กำหนดทิศทางขององค์กรผมคิดว่า Process ขององค์กรทางธุรกิจถ้าเริ่มจากทำผู้ประกอบการ ถ้าผู้ประกอบการไม่ยอมละทิ้ง ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง หวงอำนาจหรือว่าไม่ยอมไม่กล้าสอนลูกน้อง กลัวลูกน้องเอาไปขายความรู้ให้คู่แข่ง หรืออะไรนี้ครับ จะไม่สามารถโตได้ ตราบใดที่เรายัง Doer ไปเรื่อยๆเนี่ยองค์กรไม่มีทางโตตราบใดที่คุณไม่ถ่ายทอดอำนาจไม่สอนลูกน้อง องค์กรคงโตไม่ได้ เพราะฉะนั้นสำหรับผมจิตวิญญาณของผู้ประกอบการณ์ที่สำคัญที่สุดคือ หนึ่งต้องกล้าTake Risk นั่นคือลักษณะพื้นฐาน กล้ายอมรับความเสี่ยงที่เกิดจากการลงทุน อันที่สอง คือการปรับตัวเองอยู่ตลอดเวลาว่า องค์กรมันมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาช่วยให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้าขึ้นองค์กรใหญ่อาจจะต้องเปลี่ยนแปลงเป็น Doer เป็น Builder เป็นผู้ทำ เป็น Team Builder เป็น Policy Maker เป็น Direction Setter นะครับ ผมคิดว่านี่คือProcessของการวิวัฒนาการขององค์กรทางธุรกิจ ทีนี้ปัญหาก็คือว่าผมคิดว่าปัญหาก็คือว่าทำยังไงให้องค์กรธุรกิจที่ผู้ประกอบการธุรกิจสร้างขึ้นประสบความสำเร็จ ผมไม่แน่ใจว่าถ้าประสบความสำเร็จสิ่งที่เราทำมา ทำอยู่ตลอดเวลาก็คือการทำตัวเราเองให้แตกต่างกับคู่แข่งเสมอการทำตัวเราเองให้แตกต่างกับคู่แข่งของเราอยู่ตลอดเวลา ผมคิดว่าหลายๆท่านน่าจะมีเพื่อนพี่น้อง ญาติมิตรที่เคยลองออกไปประกอบธุรกิจอย่างเช่น ผมลองยกตัวอย่างธุรกิจที่ท็อปฮิต เพื่อนผมออกไปเปิดร้านกาแฟร้านเค้ก ของตัวเองร้านคอมพิวเตอร์อย่าปีก่อนหลายๆปีที่แล้วเพื่อนผมเรียนจบปีที่แล้วมันกำลังบูมกำลังฮิตในขณะนี้ สุดท้ายที่ผมรู้จักที่ไปเปิดทำธุรกิจด้วยตัวเองคือแฟนของน้องผมไปเปิดร้านของตัวเองสิ่งที่ผมเห็นจากประสบการณ์ของตัวเองส่วนใหญ่เจ๊งครับผมคิดว่ามันไม่ใช่เรื่องแปลก ผมคิดว่าประเด็นปัญหามันอยู่ตีโจทย์ให้แตกว่าคุณแตกต่างจากคนอื่นอย่างไร ถ้าคุณต้องการทำธุรกิจร้านกาแฟถามว่าจะไปแข่งกับสตาบัคร์ ได้อย่างไรบ้านไร่ อย่างไรคือ คุณมีอะไรที่แตกต่างกับคนอื่นทั้งสินค้า หรือคุณ แตกต่างผมยกตัวอย่างง่ายๆอย่างเช่นบ้านไร่เป็นเคสที่คลาสสิคมาก ไปเปิดตามปั้มน้ำมันตามปั้มน้ำมันที่ถนนสายต่างจังหวัดเปิดเป็นร้านกาแฟแบบไทยๆ รสชาติเก่าๆนี้คือความแตกต่างของบ้านไร่ซึ่งทำให้แตกต่างกับสิ่งที่มีอยู่ อีกอย่างที่ผมชอบมากผมยกตัวอย่างคือกรณีของเมเจอร์ซินีเพล็กซ์ เมเจอร์ซินีเพล็กนี่ตอนที่ผมเด็กๆบอกคุณพ่อคุณแม่ว่าผมจะไปดูหนัง สิ่งที่คุณวิชาทำ คือคิดที่จะพลิกทำโรงหนังคือจากที่เป็นแนวคิดว่าเป็นสิ่งมั่วสุมกลายเป็นความสุนทรีกลายเป็นความสุนทรีที่รองรับคนชั้นกลางรุ่นใหม่ในจุดต่างๆในหัวเมืองต่างๆ แล้วก็ประสบความสำเร็จ ผมคิดว่านี้แหละคือความแตกต่าง คุณBlinkในสิ่งที่แตกต่างอยู่แล้วจากเดิมออกมาให้ผู้บริโภคไม่ว่าจะเป็นสินค้าผลิตภัณฑ์ผมยกตัวอย่างอย่าเช่นคือง่ายที่สุดก็คือMicrosoft Window แต่ก่อนตอนที่ผมเด็กๆ ผมชอบเล่นคอมมาก ผมเป็นรองประธานชมรมคอมพิวเตอร์ที่โรงเรียน เล่นคอมพิวเตอร์แต่ก่อนไม่มี Window เวลาเราทำอะไรมาเราต้องพิมพ์คำสั่งลงไปในคอมพิวเตอร์ สิ่งที่ Microsoft Window ทำขึ้นมาคือการทำให้คำสั่ง้ป็น Icon ไม่ต้อง Key ทำขึ้นมาเพื่อเพิ่มความสะดวกสบายขึ้นมา สิ่งต่างๆเหล่านี้ทำให้เราคิดว่า ทำไมเวลาเราต้องทำธุรกิจความแตกต่างโดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจเริ่มใหม่เพราะว่าคนที่อยู่ในตลาดเขามีทั้งเงินทุนและประสบการณที่มากกว่ามีทั้งช่องทางที่มากกว่า ถ้าคุณเข้าไปทำอะไรของเขาเนี่ย เอาอะไรไปสู้เขาท้ายที่สุดมันมากกว่าต้องทำสิ่งที่เขาคิดเป็นความแปลกใหม่ ที่คู่แข่งมี ทั้งทุนความชำนาญมากกว่า มีทั้งช่องความสัมพันธ์ของลูกค้ามากกว่า ท้ายที่สุดถ้าแข่งกันที่ราคาเมื่อไร คุณตายเมื่อนั้น เพราะฉะนั้นผู้ประกอบการที่จะเริ่มประกอบการของตัวเอง อันแรกที่ถามคือคุณ Offer อะไรให้กับผู้บริโภคคือความแตกต่างไปจากที่ผู้เล่นที่มีอยู่ เสนอให้ Serviceที่ดีกว่า รสชาติ ที่ไม่เหมือนใคร ราคาที่ถูกลง ผมคิดว่าคุณต้องตอบตัวเองตรงนี้ให้ได้ว่า ท้ายที่สุด Business model ที่เรากำลังจะเริ่มมีความเป็นเอกลักษณ์อย่างไร นั้นคือสิ่งที่เราทำตลอดมาสิ่งที่ไทยซัมมิทพยายามทำ นั้นคือเราต้องมีคู่แข่งเราจะต้องเลือก Business modelที่แตกต่างกันอย่างไทยซัมมิทวันนี้ Business modelซึ่งไม่มีบริษัทชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทยคนไหนเลือกคือเรา Outsource ทุกอย่างนะครับวันนี้ไทยซัมมิทไม่มีรถบรรทุกOutsourceหมด100% ไทยซัมมิทไม่มีพนักงานไอที IT Department ของเราจริงๆทั้งGroupหมื่นกว่าคน ยอดขาย40,000ล้าน เรามีพนักงานไอที ไม่กี่คนแค่ 6-7 คน เรา Outsource ทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟท์แวร์ ฮาร์ดแวร์เรา Outsource ให้Hewlett Packard ซอฟท์แวร์เรา Outsource ให้ Accenture เราในด้านForklift ของโรงงานOutsourceให้กับ Komatsu ของโรงงานเรา เราไม่ Carryไม่อะไรเลยที่เป็น Non-Core Asset คืออะไรที่ไม่ใช่ Asset เราไม่ Carry เลย Computer Printer เราไม่ Carry เลย อย่างรถยนต์ผู้จัดการที่ให้เราก็ Outsource หมด เราไม่ซื้อรถยนต์ นี้คือโมเดลของเราคิดว่ามันทำให้เกิด Flexibility มีความคิดอยู่ในการบริหารงานก็ที่เกิด Crisis ครั้งนี้ ผมตัดเลย Forklift 20% ของบริษัท นี้คือ Business model ที่เราทำ เพราะว่าตราบใดที่ทุกอย่างเหมือนกันเมื่อไร ต้นทุนเท่ากัน ต้นทุนเท่ากันเมื่อไรเราก็แข่งกันที่ราคา ประเด็นที่ Crazy ที่สุดคือว่าทุกคนพยายามที่จะเหมือนกันพอเขาเหมือนกับคุณได้เมื่อไหร่ ความได้เปรียบที่คุณมีมันหายไปมั้ยครับ มันหายไป เพราะฉะนั้นนี่คือธุรกิจที่จะต้องมี ต้องมีอยู่ตลอดเวลา ทำตัวเองให้แตกต่างจากคนอื่นอยู่ตลอดเวลานี่คือผมคิดว่าประการสำคัญของผู้ประกอบการ ผมคิดว่าธุรกิจของเราต้องทำยังไงให้แตกต่างกับคนอื่น

       ประเด็นที่สองที่ผมคิดว่าจำเป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจไม่ใช่เฉพาะธุรกิจที่สร้างใหม่อย่างเดียวโดยภาพรวม ที่จำเป็นมากๆคือเรื่อง Trust คือเรื่องของความน่าเชื่อถือเรื่องเหล่านี้เป็นศาสตร์ล้วนๆ เราทำธุรกิจเนี่ยหรือเราเป็นเจ้าของธุรกิจเอง เราถามว่า “เราเชื่อใจใคร” ถ้าคุณถามตัวเองว่า “คุณเชื่อใจใคร”นี้เป็นโจทย์ผิดโจทย์ที่แท้จริงที่เราต้องถามคือ “ใครเชื่อใจคุณ” เพราะว่าท้ายที่สุดแล้ว ลูกค้า ลูกน้องคุณ ว่าถ้าเขาไม่เชื่อใจคุณ เค้าไม่อยู่กับคุณ ผมคิดว่าเรื่องความแตกต่างจากคู่แข่งที่เราต้องทำให้ได้ในธุรกิจแล้วเนี่ย อย่างหนึ่งที่เราต้องทำคือการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับองค์กร ซึ่งสำคัญมาก Credit ถ้าคุณไม่มีถามว่าธนาคารให้คุณกู้มั้ย ถามว่าลูกน้องจะยอมที่จะทำงานเต็มที่ให้กับบริษัทมั้ย ท้ายที่สุดถามว่าลูกค้าจะยอมให้ออเดอร์ ลูกค้าจะเข้ามาที่ร้านบ่อยๆมั้ยถ้าเค้าไม่เชื่อถือ ท้ายที่สุดแล้วจากประสบการในการทำงานของผมมานะ ผมความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด และมีOnce Broken ถ้ามันแตกหักไปเมื่อไหร่ มันใช้เวลาอีกนานมากที่จะสร้างขึ้นมา

       เราจะสร้างความน่าเชื่อถือได้อย่างไรผมคิดว่าประเด็นพื้นฐานคือการสร้าง Trust คือการมี Commitment อันนี้สำคัญที่สุด ผมยกตัวอย่าง ผมบอกว่า ผมจะส่งของให้ลูกค้าผมพรุ่งนี้ 10โมงอีกวันหนึ่งนะครับ ผมเอาของไปส่ง บอกลูกค้าผมว่าเดี๋ยวจะส่งของให้ลูกค้า 200 ชั้น เก้าโมง ผมก็ทำวันถัดไปเก้าโมง ผมเอาของไปส่งผมได้ความเชื่อถือจากลูกค้ามั้ยครับ ถ้าผมทำอย่างที่ผมพูดตลอดเวลา นั่นคือผมก็ทำตามสัญญา เมื่อผมพูดอะไรกับลูกน้องเราไปสื่อสารอะไรกับพนักงาน เราต้องทำตามนั้น ถ้าผมทำตามสัญญาอย่างนี้ทุกวัน นั้นคือการสร้างความน่าเชื่อถือ เราต้องพูดแล้วทำจริง ไม่อย่างนั้นพนักงานก็ไม่อาจเชื่อถือเราก็ได้ เพราะเราไม่ได้ทำตามนั้น เราเสียความน่าเชื่อถือ และในฐานะผู้ประกอบการไม่ว่าเราสื่อสารกับใคร เราชี้แจงอะไร เราต้อง Commit สิ่งที่เราพูดออกไป แล้วเราจะได้ความเชื่อถือจากลูกค้า จาก Bank หลายๆท่านที่เป็นผู้ประกอบการแล้วท่านคงเข้าใจอยู่ว่าความน่าเชื่อถือ และ การได้รับวางใจจากลูกค้าสำคัญแค่ไหน ลูกค้าคือเส้นเลือดของธุรกิจ นี่คือสองเรื่องที่ผมฝากไว้นะครับ

       ทีนี้ผมจะพูดถึง ความสำคัญของผู้ประกอบการ ความสำคัญของผู้ประกอบการผมคิดว่า ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญในกับการพัฒนาประเทศ แน่นอนที่สุดบริษัทใหญ่ๆเป็นส่วนหนึ่ง แต่บริษัทเล็กๆหรือการสร้างผู้ประกอบการใหม่สำคัญไม่แพ้กัน รวมทั้งประเทศไทยด้วยรวมทั้งจำนวนของผู้ประกอบที่เป็น Family Home ซึ่งเจ้าของกิจการเป็นผู้ทำหน้าที่เอง ประมาณ80-90 เปอร์เซ็นของจำนวนบริษัททั้งประเทศ แล้วในยุโรปเนี่ยครับบริษัทที่เป็น Family Home ที่เจ้าของกิจการทำธุรกิจด้วยตัวเองเนี่ยครับAccount Core 70% ของ GNP ของประเทศในยุโรปเลยทีเดียว เพราะฉะนั้นการมีผู้ประกอบการที่แข็งแกร่งภายในประเทศ มันทำให้ประเทศก้าวสู่การเป็นสมัยใหม่ได้เร็วขึ้นนะครับ อันนี้นะสิ่งจำเป็นที่ผมพูดเพราะ การที่ประเทศไทยหรือประเทศที่กำลังพัฒนาที่เปิดให้คนต่างชาติเข้ามาลงทุนเพื่อค่าแรงที่ต่ำ บางทีผลประโยชน์ที่ได้รับกับประเทศชาติไม่เต็มที่ เพราะสิ่งที่เราได้คือค่าแรงอย่างเดียว แต่เวลาที่ผู้ประกอบการประสบความสำเร็จทุกครั้งจะมีความคิดสร้างสรรค์ออกมาใหม่ๆซึ่งในตรงนี้มันจะมาพัฒนาเศรษฐกิจให้เติบโต ซึ่งการลงทุนข้ามชาติไม่ได้ช่วยอะไรประเทศมากนัก ผมจึงคิดว่าผู้ประกอบการในประเทศจึงสำคัญมาก ซึ่งเป็นการดีที่เราสนับสนุนการสร้างผู้ประกอบการใหม่มาต่อเนื่อง

       อีกเรื่องที่ผมคิดว่าอยากจะแลกเปลี่ยนให้ผู้ฟังคือเรื่องของ การพัฒนาผู้ประกอบการให้ยั่งยืน เพราะจะทำให้ธุรกิจแข็งขันได้แล้วเนี่ยจากประสบการณ์การทำธุรกิจมีข้อสำคัญอยู่ สามอย่างคือ
  1. หนึ่งเพิ่มยอดขายคือต้องเติบโตต่อเนื่อง เพราะไม่งั้นแล้วถ้าคุณไม่โต คู่แข่งโต คุณจะอยู่ไม่ได้
  2. ลดต้นทุน กำไรเพิ่มขึ้น ยอดขายเพิ่มขึ้น ต้นทุนต้องลดลง ซึ่งเป็นเรื่องหลักที่ผมคิดว่าเราต้องรู้
  3. เรื่องความยั่งยืน เวลาเราทำธุรกิจ การเป็นผู้ประกอบการ เราจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้อง สร้างความยั่งยืนขององค์กรให้มาก
เดี๋ยวนี้เขาพูดกันมาก Sustainability, Corporate Sustainability สำหรับเราสำหรับไทยสัมมิท เวลาเราพูดถึงความยั่งยืนคือการสร้างความยั่งยืนพื้นฐานขององค์กรซึ่งหลักของเรามีอยู่ 3 อย่าง หนึ่งคือการสร้างคน Motto ของไทยซัมมิทนะทุกคนจะรู้คือ Before we build part… we build people ก่อนที่เราจะสร้างชิ้นงาน...เราสร้างคน นี้คือ Motto ของเรา ผมถามว่าถ้าเราไม่มีการ Budget ในการเทรนนิ่ง การกำไรเยอะขึ้นมั้ยเยอะขึ้น ถามว่าองกรณ์ยั่งยืนมั้ย คุณไม่ได้พัฒนาคนเป็นเรื่องยากที่องค์กรจะยั่งยืนนะครับ อันแรกคือการพัฒนาคนในองค์กร อันที่สองคือการพัฒนาบริหารในระบบอย่างต่อเนื่อง ซึ่งระบบการบริหารเนี่ยสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องระบบเงินเดือนก็ดี วัฒนธรรมองค์กรก็ดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องระบบไอทีของบริษัทก็ดี พวกนี้ต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องนะครับ แล้วก็อย่างสุดท้ายที่จำเป็นนะครับ ก็คือการสร้างมาตรฐานการทำงานที่ดีกว่าเดิมนะครับ ผมยกตัวอย่างหนึ่งนะครับ ในกรณีของไทยซัมมิท เรามีความพยายามมากที่จะลดเรื่องของเสียในกระบวนการ การผลิตของเรานะครับ เมื่อตอนที่ผมเข้ามานะครับ โรงงานของเรามีของเสียที่ลูกค้า Claim มีอยู่ประมาณ 1000 PPM(Part per Million) นะครับ เพราะ 1000 PPM เท่ากับ 0.001%นะครับ ในอุตสาหกรรมเราไม่วัดเป็น% เราวัดเป็น PPM คือ 1/ล้าน เท่าไหร่ต่อล้าน เมื่อตอนที่ผมเข้ามานะครับ โรงงานของเรามีของเสีย ที่ลูกค้า Claim มีอยู่ประมาณ 80 PPM นะครับ Target ของผมคือ Drive Downในปี 2011ผมต้องให้ของเสียให้เหลือ 40 PPM นี่คือสร้างมาตรฐานให้สูงขึ้น ถ้าคุณสร้าง 100 PPM มันก็ไม่ท้าทาย แล้วมันก็ทำให้องค์กรยั่งยืนไม่ได้ การทำให้องค์กรให้ยั่งยืนนอกจากการสร้างคน สร้างระบบงานที่ดี แล้วยังต้องยกระดับมาตรฐาน ซึ่งเรามีทุกระดับ อีกอย่างนึงอย่างที่ผมพูดให้ทุกคนทราบในวันนี้ ผมได้ตั้งกฎบริษัทว่า ต่อไปใครได้รับการโปรโมทเป็นระดับ GM คุณจะต้องได้ภาษาอังกฤษ ง่ายๆ นี่คือการยกระดับทีมงานของเรา บางทีพูดได้บ้าง พูดไม่ได้บ้าง ถูกบ้างผิดบ้าง ถ้าไปถ้าคุณอยากจะได้รับการโปรโมทขึ้นเป็นระดับ GM ซึ่งในฐานะผู้บริหาร เราต้องยกระดับการมาตรฐานทุกมิติให้สูงกว่าเมื่อวานตลอดเวลา ถ้าเราพึงพอใจกับมาตรฐานวันนี้แล้วเนี่ยนะครับผมคิดว่าคู่แข่งผมไม่พอใจ คู่แข่งของผมก็จะพัฒนาตัวเองทุกวันนะครับ ถ้าเราไม่พัฒนาตัวเราเองเราก็โดนถูกคนอื่นแซงหน้านะครับ ซึ่งนี้เป็นเรื่องของการสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร

       สุดท้ายที่อยากจะแบ่งปันกันเป็นเรื่องที่ต้องเราอาจจะต้องมองให้ไกลนะครับ เมื่อกี้ระหว่างที่รองานจะเริ่มมีโอกาสได้นั่งคุยข้างนอกกับพี่สมศักดิ์ สิ่งที่แกเล่าให้ผมฟังนะครับ แกมีแผนที่จะทำให้แบรนด์ของแกเป็นหนึ่งใน South East Asia คือเป็นหนึ่งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้แล้วซึ่ง ผมก็ตกใจ ขนาดธุรกิจตัดผมเสริมสวยเนี่ยยังสามารถทำให้เป็นอันดับหนึ่งใน South East Asia ได้ผมก็ตกใจนะครับ ซึ่งของเราเองเนี่ยในธุรกิจของเราเองก็มี Ambition คล้ายๆกันนะครับผมคิดว่า vision ของบริษัทเรา คือการสร้างบริษัทอุตสาหกรรมที่กลุ่มคนไทยที่แข่งขันได้ในระดับโลก เราเองก็มองตรงนั้นไว้ด้วย เมื่อเดือนที่แล้วนะครับ บริษัทเราเพิ่งไปซื้อบริษัทที่ญี่ปุ่นมาหนึ่งบริษัท บริษัทที่เราไปซื้อที่ญี่ปุ่นเนี่ยชื่อบริษัทโฮกิอารา บริษัทโฮกิอารา Due นี้ทั้งหมด Total Due Value มี Value ทั้ง Net ทั้ง Equity มูลค่ารวมกันประมาณ 10,000 ล้านบาทนะครับ ซึ่งเราซื้อไป ผมคิดว่าเป็น Out Bound Investment ของบริษัทเอกชนที่ใหญ่ที่สุด ที่ใหญ่ที่สุดเพียงแต่ว่านะครับ ผมคิดว่าไม่มีความจำเป็นต้องประกาศให้กับสาธารณะรับรู้ เพราะฉะนั้นสิ่งที่ผมอยากจะมาแชร์กันนั้น คือเรามีเป้าหมาย ในการเป็นอยู่ตรงนั้นเรามีเป้าหมายว่า เราจะต้องเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมคนไทยซึ่งแข่งขันได้ในระดับโลก แล้วเราก็ไป เพราะว่าเราก็ไปบริษัทโฮกิอาราส่วนหนึ่งของบริษัทนี้ Segment ส่วนหนึ่งของบริษัทนี่มันมี Overlap Segment กัน ไทยซัมมิทเรามี Product หลากหลาย Product บริษัทนี้กับ Product เรามันมีอยู่บาง Segment ที่มัน Overlap กันอยู่ และในอีกส่วนที่ Overlap เนี่ยบริษัทโฮกิอารามีเทคโนโลยีที่ก้าวหน้ากว่าเราสิบยี่สิบปี เค้าบริษัทโฮกิอารามีแบรนด์ ถือว่าเป็นบริษัทอันดับหนึ่งของโลกใน Field ที่เค้าทำอยู่นะครับ พอเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ พอเกิดขึ้นแล้วมันทำให้บริษัทมันแข่งขันไม่ได้สิ่งที่ต้องทำคือเราเข้าไปซื้อบริษัทนี้ในราคาที่ผมคิดว่าถูกมากนะครับ ถูกมากจริงๆในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ ทำให้เศรษฐกิจตอนที่เราเป็นเจ้าของแบรนด์ในอุตสาหกรรมที่เค้าทำอยู่เนี่ยเป็นอันดับหนึ่งของโลกรวมทั้งในหนึ่งบริษัทอื่นที่เราเข้าไปซื้อเนี่ยยังมีโรงงานที่อังกฤษและอเมริกาด้วยเพราะฉะนั้นตอนนี่เนี่ยเราสามารถที่เรียกได้ว่า เอเชีญที่เราดำเนินการอยู่เนี่ยประเทศไทย อินเดีย อินโด เวียดนาม มาเลย์ จีน ยังมีที่ญี่ปุ่น อังกฤษกับอเมริกาด้วย ที่ญี่ปุ่นนี่เราไปเทคมาจริงๆแล้วมันเป็น Reverse Globalization นะครับ เพราะว่าก่อนหน้านี้ บริษัทญี่ปุ่นบริษัทอเมริกาก็จะมาซื้อ บริษัทคนไทยตลอดโดยเฉพาะตอนวิกฤติ 40 นะครับวิกฤติ 40 มันซีเรียส มากซึ่งอย่าง เช่นผมยกตัวอย่าง อย่างเช่น แบงค์ใหญ่ 4 แบงค์ เนี่ยนะครับก่อน Crisis และหลัง Crisis มีอยู่แบงค์เดียวเท่านั่นเอง ซึ่งออกจาก Crisis ได้ โดยที่ผู้ถือหุ้นใหญ่เป็นกลุ่มเดิมนั่นก็คือไทยพาณิชน์ SCB อีก3 แบงค์ใหญ่ในเมืองไทย นะครับผู้ถือหุ้นนะครับ ก่อนCrisis และหลัง Crisis เป็นคนละคนกัน อย่างนี่เป็นต้นนะครับ แต่สิ่งที่ผมพยายามจะบอกก็คือ ก็คือว่าบริษัทมันผู้ประกอบการมันเป็นเจ้าของ vision แล้วเราอย่างจะ drive องค์กรให้ไปทางไหน แล้วเราเองก็เดินตามนั้น Due ที่เพิ่งจบมาทำให้บริษัทเราก้าวขึ้นอีกระดับหนึ่งนะครับไปตามที่เราคิด ก็คือเป็นบริษัทอุตสาหกรรมของคนไทยซึ่งแข่งขันได้ทั่วโลก

       สุดท้ายผมอยากจะบอกว่าการเป็นเจ้าของกิจการมีขึ้นมีลง มีวัฏจักรของมัน เป็นวัฎจักรของธุรกิจผมตัวอย่างเช่น ในออโตอินดัสทรี ในอุตสาหกรรมของเราเนี่ยแต่ก่อนกลุ่มของคุณพรเทพ พรประภา กลุ่มของคุณหญิงพรทิพย์ ณรงค์เดช กลุ่มที่ใหญ่มากนะครับ วันนึงก็ต้องขายธุรกิจของตัวเองออก เป็นเจ้าของกิจการมีขึ้นมีลง ตัวอย่างอีกอันหนึ่งซึ่งมันเป็นวัฏจักรของผู้ประกอบการ ซึ่งยกตัวอย่างแบรนด์ GUCCI กระเป๋าGUCCI นี่นะ ในGUCCI เริ่มทำกระเป๋าของตัวเองได้สามรุ่น พอถึงรุ่นที่สามเนี่ย แตกแยกกันเรื่องการแบ่งสมบัติ ท้ายที่สุดจบลงที่มีภรรยาของหลานของนาย GUCCI คนนึง ไปยิงกันตายเพื่อแบ่งสมบัติ แย่งสมบัติกัน สุดท้าย GUCCI ไปไม่รอด ก็ขายกิจการตัวนี้ให้กับ บริษัทขายแบรนด์ขายอะไรของGUCCI ซึ่งในเมืองไทยที่เห็นในตอนนี้ก็มีเยอะแยะที่ว่าในการเป็นผู้ประกอบการ เป็นเจ้าของกิจการในการวางแผนในการสืบทอดกิจการรุ่นต่อรุ่นให้ดีนะครับเพื่อที่จะทำให้ธุรกิจมันสามารถอยู่ได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญนะครับ นั่นก็คงเป็นเรื่องที่ผมอยากจะฝากไว้ในวันนี้ กระผมคิดว่าเวลายังพอมีนะครับ ผมยินดีที่จะตอบคำถาม และร่วมแลกเปลี่ยนกับทุกท่านนะครับขอขอบคุณทาง IMBAจากทางธรรมศาสตร์ ที่ให้ผมเป็น Guest Speakerในวันนี้ ครับขอขอบคุณมากครับ

คำถาม ใครก็ตามในที่นี้ ที่อยากทำธุรกิจแต่ไม่ได้อยู่ในธุรกิจนี้มาก่อน แต่ในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้น่าจะเลือกทำธุรกิจอะไรครับ
ตอบ เริ่มทำอะไรก็ตอบยากนะครับ ผมว่าเศรษฐกิจแบบนี้ ผมต้องยอมรับจริงๆ ผมไม่ได้อยู่ใน Positionที่จะนั่งไป Survey ตลาดธุรกิจไหนที่น่าทำหรือไม่น่าทำ แต่ที่ผมรู้คือผมรู้ ผมคิดว่าช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาที่ดีมากสำหรับผมนะครับ ผมคิดว่า I love this crisis มันเปิดให้เราขยายงานให้เราเข้าไปมีโอกาสทำอะไรได้เยอะแยะ ถามว่ายอดขายตกมั้ย ไม่มีปัญหา ผมถามว่า So what? On par คู่แข่งเราโดนเหมือนกันเราไม่ใช่เหรอ มันวิ่งเข้าหาคู่แข่งผมเหมือนกัน คือมันวิ่งแบบ On par นะครับแล้วทุกคนก็โดนกันหมด แล้วทุกคนก็เราก็ใช้โอกาสดีในการ Restructure องค์กร โอกาสในการ Take over บริษัทอื่น ผมคิดว่าวิกฤตนี้ผมคิดว่าเป็นโอกาสทางธุรกิจดี แต่เราคงจะหวังเติบโตในช่วงที่เศรษฐกิจดี ผมคิดว่ามันคงเป็นไปได้ยาก ช่วงที่เศรษฐกิจแบบนี้แหละเราน่าจะลงทุน เช่น ที่ดินตอนนี้ก็ราคาถูกไปก่อสร้างตึกอาคารอะไรก็ถูกไปหมดใช่มั้ยครับ แต่ถ้าถามผมว่าให้ไปลงทุนอะไรในตอนนี้ ผมไม่สามารถตอบได้จริงๆ เพราะผมไม่มีเวลาไปนั่ง Survey ผมต้องขอโทษจริงๆ

ถาม ถ้ามีคนเก่งมากในองค์กรแต่ไม่ซื่อสัตย์ คุณมีวิธีจัดการอย่างไงครับ
ตอบ คนที่เก่งมากๆในองกร ผมคิดว่าบริษัทเราไม่ Tolerate คนที่ไม่ซื่อสัตย์นะครับ ผมคิดว่าถ้ามีคนพวกนี้อยู่ในองค์กร ผมคิดว่าเป็นผลเสียอย่างมากในองค์กรซึ่งผมคิดว่าองค์ที่ดี ต้อง Take action ในเรื่องพวกนี้ สิ่งพวกนี้ที่ผมคิดว่าเป็นปัญหาไม่ได้เป็นปัญหาต่อด้านการเงินแต่อย่างเดียว แต่เป็นปัญหาต่อวัฒนธรรมองค์กร ถ้าบริษัทไม่จัดการนะครับ เพราะฉะนั้นที่การมีคนพวกนี้ การมีคนที่ไม่มี Performance นะครับเป็นคนที่เอาแต่ขัดหรือคอยยุแหย่ ไม่ทำงานพวกนี้ ถามว่าทำให้กำไรของบริษัทลดน้อยลงไม่ อาจจะทำให้กำไรของลดน้อยลง แต่สำหรับผม คือการทำให้วัฒนธรรมขององค์กรลดน้อยลง ซึ่งในการตอบคำถามข้อนี้ง่ายๆ ก็คือต้องจัดการ ซึ่งผมคิดว่า ถ้าเป็นการทำผิดบริษัท จะให้โอกาสสักครั้งนึงไม่เป็นเรื่องเลวร้ายมันเป็นเรื่องที่แย่มาก

ถาม คุณธนากร เป็นคนที่ประสบความสำเร็จอายุยังน้อยมีวิธีการที่จะบริหารความสัมพันธ์อย่างไงในการดูแลบริหารของผู้ที่มีอายุมากของวัฒนธรรมไทยในความคิดในประสบการณ์ว่ารวมถึงวุฒิภาวะหรือวัยวุฒิต่างๆ ของผู้ที่อายุมากกว่ากับความรู้ ความสามารถของคุณธนากร ที่อายุอ่อนกว่ามีแนวความคิดอย่างไรครับ
ตอบ ผมคิดว่ากรณีผมเนี่ย โชคดี คือกรณีผมเนี่ย ผมเข้ากับผู้บริหารซึ่งเคยทำงานมานานได้ดีมาก แทบจะไม่มีกรณีที่มานั่งชิงอำนาจ คือการไม่ยอมรับคือผมคิดว่าส่วนหนึ่งที่ทำเราเข้ากันได้ดีมาก เพราะว่ามันมีความสนิทสนมในเชิงญาติมากกว่าในเชิงการเป็นนายจ้างลูกจ้างเพราะว่าคนพวกนี้ทำงานกับบริษัทมานานมาก ผมเองก็รู้จักมักจี่เข้ากันดีกับผู้บริหารระดับสูงของเข้าองค์กร ตั้งแต่ยังเรียนอยู่ เวลามีฟังก์ชันของบริษัทคุณพ่อคุณแม่ผมก็เหน็บผมไปด้วยทำให้รู้จักผู้บริหารพวกนี้ ผู้ใหญ่ของบริษัท รู้จักเวลาออกงานทำให้พอเข้าไปทำงานมันทำได้เลยนะครับ ถามว่าทำยังไง ผมคิดว่า รู้จักขั้นแรกที่สุดคือตัวเองต้องพิสูจน์ตัวเอง ประการแรกที่สุดคือทำให้เขาเห็นแสดงออกให้มากที่สุดนะครับว่าเรามีความมุ่งมั่นที่จะทำงาน ถ้าเราทำงานลอกแลกๆ ผมคิดว่าอาจเกิดแรงเสียดทานการไม่ยอมรับได้ เราแสดงความมุ่งมั่น มีความคงเส้นคงวาในการทำงาน ก็ไม่มีปัญหา

ถาม ในยุคหนึ่งของชีวิตถึงขนาดมีคนบอกว่า สุดโต่งไปเหมือนกันช่วยเล่าประสบการณ์ อวดรวยการแบ่งเรื่องอะไรพวกนี้ไม่อยู่ในตระกูลของเราเลย คุณพ่อคุณแม่ผมไม่เคยสอนให้เราเป็นคนยโสเป็นคนขี้อวด ขี้เบ่ง อะไรพวกนี้เรา ไม่เคยทำอย่างนั้น เราเชื่อว่าพี่น้องผมทุกคนไม่มีใครทำอย่างนั้น คุณพ่อคุณแม่เราสอนเราเป็นอย่างนั้น ทีนี้พอสอนเรา สอนให้เราติดดินนะครับ แล้วพอเราติดดินมากๆทำให้จิตใจเรา เห็นคนที่ไม่มีโอกาสเท่าเราในสังคม เราก็รู้สึกเห็นใจและยังต่อสู้กับสิ่งที่ไม่เป็นธรรม โชคดีมากที่มีโอกาสเข้ามหาลัยนี้ ตอนเด็กๆผมอยากเข้ามหาลัยจุฬา เพราะว่าตอนนั้นผมเรียนเตรียม ก็เลยอยากเข้ามหาลัยจุฬา สมองไม่ให้เลยเอนท์ไม่ติดจุฬา เลยสอบเข้าที่ธรรมศาสตร์ นั้นเป็นการโชคดีที่ทำให้ผมได้เรียนธรรมศาสตร์เพราะว่านั้นเป็นโอกาสเข้าไปคลุกคลีกับคนชั้นล่างมากขึ้น แล้วก็เริ่มได้ทำกิจกรรม หลังจากที่เข้าไปธรรมาสตร์แล้วเนี่ย ผมมีความคิดที่จะทำธุรกิจแล้วผมก็อยากทำอะไรที่เป็น Non Profit ไม่แสวงหากำไรจนกระทั่งพ่อผมเสีย นั่นคือที่มาที่ไป ถามว่าสุดโต่งไหม ผมคิดว่า มันน่าจะไม่ คนที่คิดอย่างผมผมคิดว่ายังมีอีกเยอะ ซึ่งผมคิดว่าคนที่คิดถึงตัวเอง เพื่องานสังคมอย่างนี่ยังมีอีกเยอะอยู่ในสังคมเพียงแต่ว่าเรายังไม่เคยรับรู้ไม่เคยได้ยินถึงบุคคลเหล่านั้น ซึ่งผมเกิดมาในครอบครัวที่มีฐานะคนเลย มองว่ากลายเป็นของแปลกไป แต่ถามจริงๆว่าความคิดสุดโต่งมั้ย ไม่สุดโต่งหรอกครับ ตอบได้เลยว่าเราเปิดตา เอี้ยหูฟังซักนิดว่าคนที่ยังดีมีอยู่เต็มประเทศไทย

ถาม ผมอยากจะสอบถามว่าในสภาพเศรษฐกิจเช่นนี้ อุตสาหกรรมยานยนต์มีผลกระทบเป็นอย่างมาก อยากจะทราบว่าบริษัทไทยซัมมิท มีการรับมือกับภาวะเศรษฐกิจเช่นนี้อย่างไรบ้างครับ
ตอบ วิธีการรับมือเยอะมาก คลอดเป็นรายวัน อย่างแรกเลยนะครับเริ่มตั้งแต่ผู้นำระดับสูง เราจะมีการประชุมที่สำคัญสองครั้ง อันหนึ่งคือ Communication meeting ประชุมผู้บริหารระดับสูงสองเดือนครั้ง แล้วก็มีคือการ Quarterly Performance Review มอนิเตอร์ของบริษัท ทุกๆสามเดือนนะครับ ปีนี้เราไม่เอา เราเริ่มตั่งแต่มกราคม เรา Monthly Review จะรอสามเดือนมาดูผลประกอบการมันคงไม่ทัน เดียวนี้เราทำทำทุกเดือน ต้นเดือนนะครับ ก่อนหน้านี้นโยบายของบริษัท ปิดบัญชีทุกวันที่4ของเดือนถัดไป ต้องปิดบัญชีให้ได้ พอมี Crisis ผมรู้สึกช้าไปแล้ว ผลประกอบการของเดือนมกราคมของผมเสร็จวันที่6 ของเดือนกุมภาพันธ์ เร่งการปิดบัญชีให้เร็วขึ้นเพื่อที่จะรับทราบข้อมูลที่เป็นจริงให้เร็วขึ้น อันแรกที่เราทำคืออย่างนี้ก่อนคือการปรับการประชุมรูปแบบใหม่ การประชุมของผู้บริหารเนี่ย จากสามเดือนเป็นหนึ่งเดือน การสื่อสารผู้บริหารเพื่อให้ทันกับภาวะเศรษฐกิจ ปีนี้เป็นปีพิเศษมากนะครับ ทุกปีผมจะให้ความสำคัญกับ Business plan การตั้งยอดขาย การตั้งผลกำไร แต่ปีนี้ผมไม่ใส่ใจ เหตุผลที่ไม่ใส่ใจง่ายมากก็คือ มันใส่ใจไม่ได้ คือ มองอยู่สามเดือนยังมองไม่เห็นเลย จะมองไปมองทั้งปีนะครับ ปีนี้ ไทยซัมมิท ของเราปิดปีบัญชี มกรา ธันวา นะครับ ปกติทุกๆตุลาเราจะเริ่มทำแผนธุรกิจ แล้วเริ่มApproveนะครับ ผ่านบอร์ดผ่านที่ประชุมใหญ่ประมาณเกือบ ต้นเดือนธันวานะครับ ปีนี้ทำตั้งแต่ตุลาจนถึงมกราคมทำตั้งสามสี่รอบยังไม่เสร็จเลยครับ จนสุดท้ายเรื่อง business plan ผมไม่ไส่ใจ จนผม Monitor รายเดือนดีกว่า เอาตัวรอดให้ได้ทุกสามเดือน สามเดือน ในปีนี้ต้องตั้งยอดขาย ตั้งอย่างไร มันตั้งไม่ออก มองข้างหน้าสามเดือนก็มองไม่เห็นแล้ว ถามว่าเราทำอะไร เราทำเยอะมาก อันแรกที่เราทำคือ Monitor inventory หรือ Stock คือปีศาจ เพราะมันคือเงินสดที่จมอยู่นะครับ สิ่งที่ต้องทำอย่างแรกนะครับนะวันนี้นะครับ ทุกๆ BU ทุกๆ Business Unit เนี่ย Monitor inventory รายวัน นะครับ ทุกๆสิ้นวัน หน่วยงานบัญชี เค้าจะต้องส่งยอดInventory ของวันนั้นๆมาให้ผม ทำเข้าอย่างนี้ทุกวัน สิ่งแรกที่เราคือทำลด Inventory ลง นะครับยิ่งภาวะเศรษฐกิจเป็นอย่างนี้เท่าไหร่ แต่สิ่งที่เราต้องการน้อยที่สุด คือการเปลี่ยนเงินสดของเราไปเป็นInventory นั่นคือสิ่งที่เราต้องการน้อยที่สุด อันที่สองที่เราทำก็คือ การบริหารจัดการลดต้นทุนภายใน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่อง สวัสดิการเรามีการพูดคุยกับพนักงาน ใช้มาตราเจ็ดสิบห้านะครับ นั้นคือหยุดวันทำงาน แล้วจ่ายเงินเป็นค่าจ้างให้ พนักงาน 75 เปอร์เซ็นต์ของค่าจ้างในแต่ละวันที่หยุดไปนะครับ ในเดือนที่ผ่านไป บริษัทเราทำงานแค่อาทิตย์ละสี่วัน คือ จันทร์ อังคาร พุธ พฤหัสบดี ศุกร์ เสาร์ อาทิตย์ เราหยุดเลย แล้วจ่ายให้ 75 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนพนักงาน มีการสื่อสารแล้วขอความร่วมมือกับพนักงานอย่างนั้นนะครับ อีกอันหนึ่งที่เราทำนะครับก็คือเราออกโครงการ เพิ่มประสิทธิผลในบริษัทโดยตั้งตั้งเป้าว่าหลังจากที่ยอดขายกลับมาเท่าเดิมแล้วเนี่ย คือเรามีแผนตั้งตนการลดพนักงานประมาณสิบห้าเปอร์เซ็นต์ โดยทั้งหมดคือโชคดีมาก ไทยซัมมิทก่อนหน้านี้ 100% จะเป็นพนักงานประจำนะครับ แล้วเมื่อ สามปี สี่ปีที่ผ่านมา เราเริ่มการทำพนักงาน Sub Contract หรือ Outsource เข้ามาใช้ในบริษัทนะครับ อัตราส่วนของเราก็อยู่ที่ประมาณ 70/30 พนักงานเรา 70 พนักงาน Outsource 30 นะครับ พอเกิด Crisis เรามีความยืดหยุ่น เราก็เริ่มลดปริมาณพนักงานส่วนของ Outsource ลง ณ วันนี้เราไม่ได้ลดปริมาณพนักงานของเราเองเลยซักคน มีแต่ลาออกไปเองโดยสมัครใจ แล้วก็มี Outsource เนี่ย Offer จากเดิม 70/30 ขึ้นเป็น100 นะครับ เราตั้งเป้าว่าจะเป็น 70 ไปเป็น 85 Target เราก็คือ Launch เราก็ออกโครงการเพิ่ม Productivity ที่เราเรียกว่า 100 Improvement Productivity โดย Target ก็คือว่า ถ้ายอดขายร้อยใช้พนักงานร้อย ก่อนCrisis หลังจากที่ยอดขายตกลงมาเหลือซัก60 เราก็จะเหลือพนักงานประมาณซัก 85 ยอดขายไปเป็นหนึ่งร้อยเมื่อไหร่ พนักงานของเราก็จะต้องHoldไว้ที่ 85 คนเท่าเดิม กลับเข้าไปเป็น100 ก่อนCrisis เมื่อไหร่นะครับ คนงานของเราจะต้องมี 75 คน โดยใช้จังหวะนี้เพิ่ม Productivity เพิ่มประสิทธิให้เราให้เพิ่มขึ้น นี่ก็เป็นมาตรการอย่างหนึ่งของมาตรการที่เป็นรายละเอียดเล็กน้อย ทั้งหมดมีเยอะมาก

ถาม มีผู้ประกอบการย่อมจะสนใจ ร่วมการลงทุนร่วมกับชาวต่างประเทศมีข้อควรระวังอาจทำได้หรือไม่หรือ มีข้อควรระวังอะไรบ้าง ควรทำหรือไม่ในเวลานี้
ตอบ การลงทุนกับต่างประเทศนะครับ มีข้อดีและข้อเสียนะครับ เรามีการลงทุนร่วมกับผู้ค้านะครับหรือพันธมิตรทางธุรกิจเนี่ย เราเคยมีเรามีกับมาเลเซีย เรามีกับอินเดีย เรามีกับญี่ปุ่น เรามีกับอเมริกา เราเคยมีกับเยอรมัน เราเคยเกือบจะมีกับคนจีนนะครับ มีข้อดีข้อเสียขึ้นอยู่กับลักษณะนิสัยประจำชาติด้วยนะครับ ผมมีข้อแนะนำอันนึงก็คือ Make ทำให้มันชัดเจนว่าเวลาเราร่วมมือกับต่างชาติเนี่ย เราต้องการอะไรจากเขา เราต้องคิดให้ชัดตรงนี้นะครับ ว่าอะไรคือสิ่งที่เราต้องการ แล้วก็อีกอันหนึ่งที่สำคัญก็คือ Exit Strategy นะครับ คือเวลารักกัน เข้าหากันมันก็หอมหวาน แต่งงานอะไรมันก็ดีไปหมด แต่ถ้ามันBreak up เมื่อไหร่นะครับ ก็ต้องเขียนให้ชัดว่าเลยว่าคุณจะออกจากเหตุการณ์ร่วมสัญญานี้อย่างไร อย่างเช่น ออกกันโดยไม่มีข้อผูกพันใดๆหรือว่าการออกกันโดยที่คุณได้สิทธิสัญญาได้สิทธิสัญญาทั้งหมดนั่นออกไปเปล่าๆ หรืออะไร คุณต้องเขียนให้ชัด อย่างเช่น บริษัทของเรามี Joint Venture บริษัทของอเมริกานะครับ แล้วตอนเขียนกันเนี่ย Exit Strategy นี่คือถ้าเราจะแตกหักกัน ถ้าจะหย่ากันเนี่ยผมต้องได้สิทธิก่อนนะครับของการซื้อ Asset พวกนี้ แล้วถ้าผมซื้อแล้วคุณห้ามเข้า มาในเมืองไทยอีก5 ปี ห้ามเข้ามายุ่งกับเราอีก5 ปี อย่างเนี่ยนี่คือ Exit Strategy ผมคิดว่ามันจะต้องระวัง โดยเฉพาะตกลงให้เรียบร้อยถึงหนังสือสัญญาก่อน ส่วนเป็นเวลาที่ดีไหม ผมคิดว่าเวลานี้ ถ้าคุณไม่โตตอนนี้เนี่ยลงทุนตอนนี้เรามองว่าเศรษฐกิจตอนนี้ไม่เร็วเรามองว่าเศรษฐกิจครั้งนี้มันน่าจะอยู่กับเราอีกซัก2-3 ปี นะครับ เร็วที่สุดที่เราน่าจะเห็นกิจกรรมทางเศรษฐกิจเข้ามาคึกคักเหมือนเดิมเนี่ยผมคิดว่าน่าจะเป็นปี 2011 นะครับ เร็วที่สุด 2009 กับ 2010 ตัดไปได้เลย นะครับผมคิดว่าน่าจะอยู่ในภาวะที่ มันซบเซาเงียบเหงานะครับ ซึ่งเป็นจังหวะที่น่าลงทุนนะครับ ถ้าคุณลงทุนตอนนี้นะครับ ใช้เวลาหนึ่งปี สร้างก่อร่างสร้างตัว ผมคิดว่าพอเศรษฐกิจมันกลับมา ปี2011ถึง2012 เราสามารถขี่ลูกคลื่นลูกใหม่ไปได้สวยงามก็จะโตขึ้นไปได้ แต่เกิดว่าจะรอให้ถึง 2011ให้ถึง 2012 คู่แข่งของคุณอาจจะขับไปก่อนแล้ว ผมคิดว่าผมเชื่อว่า โอกาสนี่ถ้ามีทุนเหลือ ถ้ามีCash Surplus นะครับ ถ้ามีเงินสดสำรองนะครับ ผมคิดว่ามันเป็นเวลาที่น่าลงทุนมากครับ

ถาม ไทยซัมมิทมีโครงการต่อเนื่องที่ให้กับสังคมอะไรบ้าง ความยิ่งใหญ่ของไทยซัมมิทจะคงอยู่เฉพาะธุรกิจครอบครัวจึงรุ่งเรืองกิจหรือมีแผนที่จะเข้า มหาชนอย่างไรบ้าง
ตอบ แผนเข้ามหาชนนี่อย่างน้อยที่สุดใน 5 ปี ผมคิดว่าอย่างน้อยที่สุดใน5ปี ในช่วงRestructuring องค์กรให้เป็นมืออาชีพมากขึ้น กิจกรรมเพื่อสังคมมีอะไรบ้าง เมื่ออาทิตย์ที่แล้วผมไปทาสีให้โรงเรียนที่จังหวัดกาญจนบุรีมา ไปสร้างโรงอาหาร ไทยซัมมิทเรามีมูลนิธิไทยซัมมิทพัฒนาซึ่ง มีกิจกรรมทำหลักๆก็มีสามกิจกรรม มีเรื่อง สิ่งแวดล้อม การศึกษา แล้วก็ชุมชนรอบข้าง เป็นกิจกรรมที่มูลนิธิทำมาต่อเนื่องเราเริ่มเปิดที่มูลนิธิ ผมไม่แน่ใจแล้วว่า 3 ปีหรือว่าปีนี้เป็นปีที่3 หรือว่าปีที่4 ผมไม่แน่ใจประมาณนี่2ถึง3ปีนะครับ เราก็เปิดมูลนิธินี้มาได้พอสมควร มีกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งผลตอบรับก็ดี ตอนนี้นำเงินไปสร้างห้องสมุด สร้างโรงเรียน บริจาคเงินให้ตอนที่พม่าโดนนากีสนะครับ เราก็ได้มีกิจกรรม อย่างนี้อย่างต่อเนื่อง แม้แต่ช่วงในปีนี่ ปีที่เป็นช่วงวิกฤติเนี่ยกิจกรรมของทางมูลนิธิก็ไม่ได้หยุด แต่เรื่องเข้าตลาดผมคิดว่าอย่างน้อยใน5ปีนี้ยังไม่มีแผน

ถาม เรื่องการยกระดับองค์กรคุณธนากรมี กล่าวถึง การยกตัวอย่างว่า ถ้ามีการPromote ระดับ GM ขึ้นไป ต้องใช้ภาษาอังกฤษ แต่หาก GM ที่อยู่ในตำแหน่งอยู่แล้ว อย่างบริษัทตอนนี้ไม่มีคุณภาพ ควรจะมีการพัฒนาขึ้นแค่ไหน อย่างไร ใช้วิธีการไหน ในการควบคุมคุณภาพ และพัฒนาบุคลากรในองค์กรครับ
ตอบ เอาเรื่องภาษาอังกฤษก่อนครับ ปีนี้เนี่ย ไม่ได้เริ่มตั้งแต่ปีนี้เริ่มตั้งแต่ปีที่แล้วนะครับ ฝ่ายการตลาดของผมได้มีการประชุมกันภายในเป็นภาษาอังกฤษไปแล้วนะครับ ฝ่ายการตลาดทำไปแล้วฝ่ายอื่นกำลังดำเนินการนะครับ ผมเข้าใจว่าฝ่ายจัดซื้อก็กำลังทำนะครับการประชุมเป็นภาษาอังกฤษนะครับ ซึ่งตอนแรกๆ เนี่ยเกร็งมาก เพราะคนไทยนั่งคุยด้วยกันเบื่ออังกฤษ เพราะวันแรกนั่งคุยเกร็งมากแต่ก็ได้ทำไปแล้ว การประชุมผู้บริหารระดับสูงนะครับ ผมตั้งเป็น Road Map ที่ผมวางไว้แล้วนะครับคือสองปีนะครับ ปีที่แล้ว ปีนี้นะครับ Presentation เป็นภาษาอังกฤษคนที่ขึ้นไปใช้ข้อมูลต้อง Present เป็นภาษาอังกฤษแต่ Discussion เป็นภาษาไทยนะครับ นั่นทำไปแล้วนะครับ ในปี 2008 2009 โดยที่เป้าหมายก็คือปี 2010 นอก Presentation และ Discussion ต้องเป็นภาษาอังกฤษด้วย แล้วเหตุผลอย่างที่บอกนะครับ เรากำลัง Globalization เป้าหมายด้วยตัวเอง เราทำให้ไทยซัมมิทเป็นบริษัทข้ามชาติ แห่งหนึ่งของเมืองไทย เป็นMultinational Company ของคนไทยเพราะฉะนั้นเราต้องเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงของเราให้ตามทิศทางขององค์กรด้วยนะครับ มีหลักการยังไงในการพัฒนาคน นะครับ คือผมคิดว่า หลักการในการพัฒนาคนต้องล้อตามกับ Vision ตามกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ตอนนี้วิสัยทัศน์ของเรามุ่งในเรื่องการเติบโตกับต่างประเทศ เรามีการtrainภาษาอังกฤษเยอะ เรามุ่งเน้นการผลิตแบบ Lean มากขึ้นนะครับ เรามุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิผลมากขึ้น เรามีการนำ Toyota Production System เข้ามาใช้นะครับ เราก็ Trainตามนั้นนะครับ ก่อนหน้านี้ในช่วงหลายปีที่แล้วเราก็ Train ตามที่พนักงานอยากจะเรียนรู้ แต่มาช่วงหลัง สองปีหลังเรา Train กันในสิ่งที่เราอยากให้เขารู้ไม่ใช้ให้เขาเลือกเอง Train แบบภาษาไทยที่ Train แล้วให้เขา ติ๊ก ๆ ๆ เดี๋ยวนี้เราเห็นว่าคุณเป็นพนักงานหน่วยงานนี้ ระดับเท่านี้คุณต้องTrain เรื่องนี้ 1,2,3,4 บอกเขาว่าคุณต้องรู้อะไรเพื่อสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กรไม่ใช่ว่าคุณอยากรู้อะไร นี่แค่ส่วนน้อยของการTrainในการพัฒนาบุคคล ของไทยซัมมิทในวันนี้
 
© 2008-2009 Liferevo Foundation. All right reserved.


Powered by RJ   |   Privacy   |   Term of Use   |   Contact